Em muitos anos de vida corporativa, e agora nos quase 10 como consultora, observo que há uma dificuldade tremenda em estabelecermos nas equipes a diferença de desempenho entre os diversos membros.
Via de regra há aquilo que costumamos chamar de tendência ao alto. O que isso significa? É quando verificamos no término de um ciclo de avaliação, nas empresas onde não há a adoção de curva forçada (um percentual obrigatoriamente deve ficar com baixo desempenho, outro com médio e apenas uma pequena parcela pode ficar no alto desempenho), uma grande maioria, quando não a totalidade, classificada como de altíssimo desempenho.
Sendo assim, conseguimos o milagre de ter em nossa área o que na história da humanidade só foi possível na Renascença Italiana. Temos uma equipe formada por Raffaellos, Donatellos e Michelangelos.
Mas, qual é a solução para isso?
Então a solução é estabelecer curva forçada nas avaliações de desempenho geral? Não necessariamente. Esta é uma ferramenta que aplicamos para diminuir a consequência, para dar conta de uma distorção não trabalhada no processo. Além de sempre achar mais eficaz atacar as causas dos problemas, o sistema de curva forçada é bem complicado, principalmente quando falamos de sua utilização no nível executivo e deste estar atrelado ao sistema de bônus.
Já pude presenciar em mais de uma organização, fraudes nesse processo porque há muita grana envolvida. Já vi chefe combinar com subordinado dele fazer parte do extrato mais bem avaliado, mas a diferença do bônus entre a média e esse adicional seria dividido pelos dois. Também já vi o esquema contrário.
Um colaborador, de baixo desempenho, que para não ser demitido, se sujeitava a ser sempre o extrato inferior da curva forçada, porque mesmo assim aquela grana era muito mais do que ele tinha consciência de que poderia ganhar no mercado de trabalho.
O problema não é o método, não é a teoria da curva forçada, e sim a distorção que os indivíduos que a utilizam criam para escapar da regra.
E como diferenciar desempenhos?
Observando empiricamente, e fugindo de casos extremos como os citados anteriormente, creio que a causa principal da diferenciação do desempenho dentre os membros de uma equipe está no medo do gestor em dizer às pessoas que elas não são tão completas quanto se julgam.
Ainda há espaço para melhora, e mesmo num time de altíssima performance, haverá o altíssima performance p&#% das galáxias, o altíssima performance máster blaster, o altíssima performance bom pra c%#@*&% e assim sucessivamente.
As entregas são diferentes porque as pessoas são diferentes, e a métrica deve ser a partir do que era esperado e não apenas pela avaliação que temos das pessoas. A lógica me parece invertida.
Em minha modesta opinião, volto a insistir que nossa latinidade, que exponencia nossa necessidade relacional, em detrimento do seguir regras, descrever processos e se ater a dados e fatos, é o “X” da questão. E quando atrelamos aos processos de avaliação de desempenho o tal do feedback. Aí é que tudo se fecha numa espiral viciada e complicada de sair fora.
Se o gestor só dá o tal do feedback uma vez por ano, ou a cada 6 meses, dependendo do ciclo de avaliação de desempenho da empresa, imagina a expectativa de quem vai receber? Como é que diante de uma expectativa tão alta o gestor vai querer encarar a conversa difícil? Simplesmente não vai.
O feedback se resume a dizer que ele precisa melhorar o inglês e o Excel, no máximo recomendar um curso de negociação ou oratória para melhorar o marketing pessoal. Quem já encarou uma conversa dessas, sabe o quanto é difícil ter que dizer para alguém que ele não tem escuta!
Que o cliente interno está pedindo algo e que ele descarta porque acha que sabe mais. E que isso foi observado em tal ocasião, a partir de tais fatos. Que a consequência dessa postura é a percepção de que este alguém é arrogante. Essa não é uma conversa que ninguém deseje, e muito menos que se aguarde um ciclo de avaliação de desempenho para endereçá-la.
Aceite: existem diferenças…
Em resumo: a cada ano, dependendo dos objetivos estratégicos, algumas áreas terão mais destaque, mais recursos, em detrimento de outras. Faz parte, é assim em todo lugar. Se sua área não foi agraciada com os holofotes, gerar resultados que realmente produzam impacto no negócio será mais difícil do que em anos onde ela era “o destaque”.
Então não tem jeito, fazer as coisas do mesmo modo e achar-se injustiçado porque não foi visto como outstanding é se vitimar!
E essa é a lógica que deve ser desdobrada para medir o desempenho dos colaboradores. Os desafios devem ser mais puxados, e aquele que apenas reproduz, de fato não está produzindo resultados.
O desempenho é medido a partir da referência do que é demandado pelo negócio para a área, para seus colaboradores. A medida não pode e não deve ser de quanto o colaborador se esforçou! Ou de como você vai dizer que tudo aquilo não foi suficiente, ou mesmo de que não é culpa dele se a organização não deu os recursos necessários, ele fez o que foi possível. Esforço não é resultado.
Isso é chorar junto, não é desenvolver pessoas. Essa não é uma atitude condizente com ninguém que ocupa um cargo de gestão. É duro, eu sei. Já me vitimizei muito. Mas acreditem, não resolve… Vamos continuar conversando, para que isso não aconteça mais vezes? Acesse o meu Facebook e acompanhe os posts do meu blog.
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